Johtajuuden romanssi

January 7, 2022

Mikä on johtamisen todellinen vaikutus työyhteisön toimintaan?

Tämä on ensimmäinen osa Kolme näkökulmaa johtajuuteen -blogisarjassa, jossa Perttu Salovaara kirjoittaa johtajuuden murroksesta.

Vuonna 1977 nuori organisaatiokäyttäytymisen tutkija, sittemmin Stanfordin yliopiston professoriksi noussut Jeffrey Pfeffer kokosi yhteen 1950–1970-luvulla tehtyjä johtamistutkimuksia. [1] Hänen mielenkiintonsa oli herättänyt ristiriita: Vaikka ulkoisten tekijöiden – kuten toimialan tai markkinoiden tilanteen – tiedettiin vaikuttavan keskeisesti yritysten menestykseen, johtamisen ajateltiin olevan keskeinen tekijä yritysten menestykselle. Pfeffer päätti selvittää kysymystä tarkemmin.

Pfefferin yllätykseksi tieteellistä näyttöä johtajien vaikutuksesta ei tahtonut löytyä. Hän penkoi harvoja tutkimuksia. Eräässä vuonna 1972 julkaistussa tutkimuksessa oli verrattu 20 vuoden ajalta eri toimialoilla toimivien 167 yrityksen myynnin, tuottojen ja voiton suhdetta neljään tekijään: toimialaan, yrityksen tilanteeseen ja yhteiskunnallis-taloudellisiin tekijöihin sekä yritysjohdon vaihtuvuuteen. Näistä neljästä tekijästä johdon merkitys lopputulemaan oli pienin.

Miksi johtajilla uskotaan olevan niin paljon vaikutusta?

Toisessa tutkimuksessa verrattiin 30 yhdysvaltalaisen kaupungin pormestarin vaikutusta kaupungin budjetointiin vuosina 1951–1968. Heidän vaikutuksensa sille, mihin ja minkä verran budjettia käytettiin, jäi vähäiseksi. Paljon suurempi vaikutus oli kaupungin historialla ja kulloisillakin tarpeilla. Kolmas tutkimus vertaili sairaaloiden hallintohenkilöstön vaikutusta sairaalan toimintaan. Keskeinen löydös oli, että johtoon valitaan henkilöitä, jotka soveltuvat valitun strategian toteuttajiksi – ja että he vastaavat yleistä mielikuvaa johtajasta.

Pfefferille jäi visainen arvoitus selvitettäväksi: Miten selittää se, että johtajilla uskotaan olevan vaikutusta työyhteisön toimintaan, vaikka tutkimus ei väitettä tue? Pfeffer tarjoili vastaukseksi psykologiasta tunnettua attribuutioteoriaa, jonka mukaan ihmisillä on taipumus selittää monimutkaiset tapahtumat – kuten yrityksen menestys – jollain helposti ymmärrettävällä, yksinkertaistetulla tavalla. Vaikka historialla ja ympäristötekijöillä on suurempi vaikutus työyhteisön toimintaan kuin johtajilla, käytetään johtamista yksinkertaisena selityksenä. Pfefferin mukaan johtamisen selitysvoimaa on ylikorostettu, romantisoitu.

Myös johtajuustutkijat James Meindl ja Sanford Ehrlich toteavat 1980-luvun tutkimuksissaan johtajuuden ympärille levinneen sankaruuden kehän, jonka myötä johtajuus on saanut todellista vaikutustaan paljon suuremman selitysarvon. [2]

Johtajuuden sädekehää on opittu kaipaamaan

Johtajuuden romanssi on uskomus, jonka mukaan johdolla on mahdollisuus ja kyky vaikuttaa yrityksen menestykseen. Kun sellaisetkin asiat, joihin johtajuus ei vaikuta, halutaan mieltää johtajuuden vaikutukseksi, puhutaan johtajuuden halo-efektistä. [3] Arkisetkin asiat saavat kirkkaamman loisteen osakseen, kun ne pääsevät johtajuuden valokeilaan. Myytti kaikkivoivasta johtajasta tarjoaa uskomusjärjestelmän, kartan, jolla suunnistaa informaatiotulvan keskellä.

Johtajuuden romanssi saa aikaan johtajan kaipuun: ”Kyllä tämä paremmin menisi, kun jollain olisi johto hallussaan.” Yleisesti voi tunnistaa valtavan johtajuuden kaipuun, etenkin silloin kun on isoja kysymysmerkkejä ilmassa. Mutta hierarkia ja perinteinen johtamismalli on vain yksi tapa organisoida eli järjestää ihmisten yhteistyö, ei ainoa – tämän ovat osoittaneet nykyiset yhteisöohjautuvat ja demokraattisemmat organisaatiot.

Tarvitaanko siis johtajia? Hierarkia tarvitsee johtajia, muuten se ei ole hierarkia. Jos hierarkiasta poistetaan johtajat kertaheitolla, sitä voi kutsua heitteillejätöksi. Johtajilla on hierarkiassa tärkeitä tehtäviä. Kysymys on siitä, voiko nuo tehtävät eritellä ja voisiko ne hoitaa jollain toisella tavalla kuin pönkittämällä joitain yksilöitä, nostamalla heidän statustaan ja palkkaansa? Entäpä jos heitä nimittäisi organisoitumisen assistenteiksi, auttajiksi, ja maksaisi heille perusasiantuntijan roolia vähemmän palkkaa, kun heidän osaamisensa on enemmän ’yleistä’ kuin asiantuntijan?

Johtamisen tehtävät pitää hoitaa jatkossakin, mutta sen voi tehdä monella tapaa. Uskomus siitä, että kaikki ryhmät tarvitsevat johtajan, on romanttista ajattelua, ei realismia.

Kirjoitus on osittainen ote Salovaaran 2020 ilmestyneestä kirjasta ”Johtopäätös. Yhteisöt ja organisaatiot pomokulttuurin jälkeen” (Teos).

Viitteet:

[1] Pfeffer, J. (1977). The Ambiguity of Leadership. The Academy of Management Review, 2(1), 104-112.

[2] Meindl, J. & Ehrlich, S. (1987). The romance of leadership and the evaluation of organizational performance. Academy of Management Journal, 30(1), 91-109.

[3] Rosenzweig, P. (2007), The Halo Effect… and the Eight Other Business Delusions That Deceive Managers. London: Free Press.

Sarjan toisen osan voit lukea täältä: Kuka lohduttaisi johtajaa?

Perttu Salovaara

Itseohjautuvuus, johtamisen kehittäminen, muutosjohtaminen

FT, dosentti
Litteiden organisaatioiden rakennusmestari

perttu.salovaara@renesans.fi
+358 40 718 7000