Inhimillisyys ja epätäydellisyys pitäisi hyväksyä osaksi johtamisen ihmiskuvaa.
Johtajiin ja esihenkilöihin kohdistuu nykyisillä työpaikoilla valtavasti vaatimuksia. Toimintaympäristön ristiaallokoissa on surffattava alaisille suuntaa näyttäen joka puolelta tulevien vaatimusten ristitulessa. Vauhdissa johtajan on osattava suodattaa kulloinkin vallitsevista ismeistä tuloksekkaimmat ja oltava alati valmiina muuttamaan suuntaa. Sankarijohtaja porskuttaa monessa organisaatiossa edelleen joukkojensa etulinjassa viitta hulmuten, vähintään kielikuvien tasolla.
Yritykset laativat johtamisen kulmakiviä, joissa halutaan viisi hyvää ja kuusi kaunista. Joskus koko organisaation ongelmat on sanoitettu pelkästään johtajan päänsäryksi: ”Johtajan on luotava organisaatio, jossa opitaan ja parannetaan toimintaa jatkuvasti.”
Mutta esihenkilöiden loppuunpalaminen on aito huolenaihe. Vaikka sankarijohtajien aika on ohi ja inhimillisyys sekä epätäydellisyys pitäisi hyväksyä osaksi johtamisen ihmiskuvaa, vaaditaan johtajilta edelleen yli-inhimillisyyttä, eikä sääliä tai lohduttajia juuri löydy. HR tekee parhaansa: Suurin osa johtamisen kehittämisestä kohdistuu esihenkilöiden taitoihin. Vaikka yksilö olisi kuinka kyvykäs ja pätevä, hän ei voi yksin kantaa kaikkea harteillaan. Saattaapa johtajaa käydä jopa vähän sääliksi.
Teimme viime keväänä HR-ammattilaisille Henry ry:n kautta kyselyn, jossa 69 prosenttia vastaajista mainitsi työpaikkansa nykyisen organisoitumismallin suurimmaksi haasteeksi esihenkilöiden kiireen ja kuormittumisen.
Vaasan yliopiston tutkimuksessa suomalais-australialainen tutkijatiimi havaitsi, että etenkin esihenkilön työpahoinvointi on iso riski työyhteisölle. Väsyneen tai välinpitämättömän esihenkilön suhteet alaisiin olivat heikkolaatuisia ja siksi myös hänen työyhteisössään kärsittiin huonosta ilmapiiristä ja heikompitasoisesta omistautumisesta
Mutta jos esihenkilöiden ylikuormittumista tapahtuu näin paljon ja lähes kaikissa organisaatioissa, niin voisiko ajatella, että se ei ole yksilöiden vika? Voisiko olla hierarkkisen systeemin valuvika, että esihenkilöiden rooli on itse asiassa toimimaton, osin epäinhimillinen, kun siinä roolissa on niin vaikea ihmisten onnistua? Silloin johtamisen onnistuminen ei olisi yksilöiden ongelma.
Sankarijohtajuus on jo osoitettu myytiksi, samoin kuin johtamisen ja seuraamisen biologinen perusta. Olisiko jo aika vapauttaa johtajat taakkansa alta? Miten se tapahtuisi?
Uusi tutkimus Tampereen yliopiston TEOT-hankkeesta (Työhyvinvointi esimiehettömässä organisaatiossa) osoittaa, että itseohjautuvassa organisaatiossa työskentely tukee työhyvinvointia.
Onnistuakseen itse- ja yhteisöohjautuvuus tarvitsee vastuuntuntoa, keskinäistä huolenpitoa ja kurinalaisuutta. On selvää, että nämä eivät ole vain esihenkilöiden tehtäviä, vaan kulttuurin ominaisuuksia, joita tuottavat kaikki.
Miksi ihmisiä pidetään aikuisina työpaikan ulkopuolella, mutta työpaikoilla heihin ei voi luottaa? Miksi ihmeessä sallimme työpaikoilla kulttuurin, joka nojaa vanhempi-lapsi-asetelmaan? Kuten eräs tuttu hr-johtaja asian ilmaisi: “Mikä meidän yhteisöllisessä kulttuurissa on, että luova porukka päätyy ‘itse ylläpidettyyn alaikäisyyden tilaan’?”
Monissa organisaatioista tätä perusasetelmaa on muutettu ihmisuskoisemmaksi: sellaiseksi, joka olettaa ihmisten olevan luotettavia, yhteistyöhaluisia, kunnes toisin osoitetaan.
Esihenkilöiden ja johtajien ylikuormittumisen takana on vanha filosofinen kysymys: onko ihminen perusluonteeltaan hyvä vai paha? Jos uskot että paha, haluat varmasti rakentaa organisaation, joka estää väärinkäytökset ja kontrolloi työntekijöitä – tämä on perinteisesti johdon tehtävä. Tuonuskomuksen varaan on rakennettu suurin osa nykyisten työyhteisöiden johtamisjärjestelmistä. Olisiko aika uskoa toisin? Uskallatko uskoa?
Voisiko olla niin, että johtajien kärsimykset vähenisivät, jos ihmiskuva olisi positiivisempi? Tämä kysymys ei ole enää retorinen kysymys, haihattelua tai jotain ‘pehmeää’, vaan selkeä ja kova ehdotus. Se on ehdotus heille, jotka eivät pelkää päivittää organisaatioajatteluaan nykyaikaisempaan ja ihmisuskoisempaan suuntaan.
Blogisarjan ensimmäisen osan voit lukea täältä: Johtajuuden romanssi
perttu.salovaara@renesans.fi
+358 40 718 7000
Kuluvan talven aikana olen pyynnöstä kartoittanut avainhenkilöiden näkemyksiä omasta vastuustaan työyhteisökokemukseen. Eli jos työyhteisö toimii hyvin tai huonosti, mikä avainhenkilön mielestä on hänen vastuunsa tästä
Mistä lähtökohdista asiantuntijatiimin onnistumista rakennetaan?
Tavoitteena oli luoda yhteinen visio siitä, millaisia piirteitä tulevaisuuden liiketoiminnassa pitää olla.
Fokus maakohtaisesta osaoptimoinnista kokonaisuuden menestyksen varmistamiseen
Illuusiot ovat monisyisiä ongelmia, joita usein pyritään ratkaisemaan helpoilla keinoilla. Lue, mitä me ajattelemme illuusioiden purkamisesta.
Järvenpäässä kehitimme joustavia verkostoja hierarkian rinnalle.
