Mikä on esihenkilötyön merkitys tiimin onnistumiselle?

 Eräässä asiantuntijatiimissä on vahva itseohjautuvuuden eetos. Fasilitoin tiimin työskentelyä yhdessä onnistumisen rakentumisessa. Esihenkilö kannustaa, on ylpeä itsenäisistä työntekijöistään ja kertoo luottavansa täysin siihen, että nämä onnistuvat työssään ja ratkaisevat vastaantulevat ongelmat itse.

Kun myöhemmin kohtaamme uudelleen – tiimiin on liittynyt useampi uusi asiantuntija – keskustelussamme nousee toistuvasti esiin tarve: ”Kunpa meillä olisi yhteinen käsitys myös tiimimme yhteisestä tavoitteesta.”  Esihenkilö kiitteli hyvin sujunutta lomaansa: Puhelin ei ollut soinut kertaakaan, tiimiläiset olivat pärjänneet hienosti itsekseen. Mistä hän tiesi sen?

Muiden kerronnasta kuuluu, että esihenkilö oli toistuvasti ohittanut signaalit, jotka kertovat tiimin jäsenten prioriteettien epäselvyydestä, keskinäisen yhteistyön tulkinnoista ja väsymisestä itseohjautuvuuden retoriikkaan. Mieleeni nousi kysymys: Mikä on esihenkilön ajatus omasta lisäarvostaan tiimiläisilleen – konkreettisesti? Kuinka kiinnostunut esihenkilö on ylipäätään ihmisten johtamisesta vaihtelevine tarpeineen? Tiimiläisen sanomana: ”Uskon jo, että minuun luotetaan ja annetaan tehdä asiat liiankin yksin, jouluun mennessä tämä kokemus saa minulle riittää”.

Selkeyttääkseen epäselvää tilannettaan tiimi päätti tehdä kuvauksen nykyisestä toiminnastaan ja tavoitteistaan: Mitä teemme, kenelle ja mistä  tiedämme onnistuvamme? Onnistumisen kokemuksen arviointi ja konkretisoiminen vaikutti erityisen tärkeältä. Tiimin yksimielinen toive oli saada esihenkilö vetämään kuvauksen tekemistä, yhdessä tiimiläisten kanssa. Pyyntö mietitytti esihenkilöä: “Mihin te minua siinä työssä tarvitsette?”