Etsi
  • Perttu Salovaara

Ihmiskuva ja luottamus työntekijöihin

Renesans Consultingin motto on Building Future Organisations – rakennamme tulevaisuuden organisaatioita. Kun rakennetaan uutta, joidenkin perusoletusten tulee muuttua. Yksi keskeisistä on ihmiskuva.


Aikana ennen koronaa kuulin monesta yrityksestä viestin, kuinka ”etätyö ei vaan meillä toimi. Sitä paitsi porukka varmaan laiskottelee kotona...” Suuri arvoitus oli: Voiko ihmisille työelämässä antaa vapauksia ja luottaa heidän tekevän hyvää? Nyt tiedämme: voi.

Tässä palataan vanhan filosofisen kysymyksen ääreen: onko ihminen hyvä vai paha? Ihminen kykenee äärimmäiseen pahaan samoin kuin äärimmäiseen hyvään ja uhrautuvuuteen.

Tämä kysymys näkyy myös organisaatioiden johtamisjärjestelmissä. Hierarkia perustuu ajatukseen, että ihmisiä pitää kontrolloida, valvoa, ohjata ja motivoida, ja siihen tarvitaan johtajia. Itseohjautuvissa ja yhteisöohjautuvissa malleissa taas ajatellaan, että ihmisiin voi luottaa, he kykenevät päätöksentekoon ja voivat motivoitua tekemisestään ilman johtajia. Organisoitumismallien ihmiskuva on erilainen.


Mutta entä jos se, mitä uskomme ihmisistä, vaikuttaa heidän toimintaansa? Entä jos tiukan kontrollin ja epäluottamuksen systeemi johtaa ilmapiiriin, jossa ihmiset muokkautuvat vähemmän luottamuksen arvoisiksi kuin luottamukseen pohjautuvassa systeemissä? Outo olettamus.

Ovatko hiiret fiksuja vai tyhmiä? Se mihin uskomme niiden kykenevän, vaikuttaa hiirten toimintaan – samoin on ihmisten laita.

Asiaan ei alunperin edes etsitty vastausta, kun Harvardin yliopiston nuori psykologi Bob Rosenthal 1960-luvulla rekrytoi opiskelijoita testaamaan rottien käyttäytymistä. Yksi ryhmä rotista oli nimetty koulutetuiksi ja älykkäiksi, ja toinen taas hitaasti oppiviksi ja tyhmiksi. Opiskelijoiden tehtävä oli sama: laittaa rotta suoriutumaan labyrintista, jonka päässä sitä odotti makupala. Tulos ei opiskelijoiden mielestä ollut kovin yllättävä: älykkäät rotat pärjäsivät tehtävässä paremmin, jopa kaksi kertaa nopeammin.


Mutta tosiasiassa rotat eivät eronneet toisistaan millään lailla, Rosenthal oli vain nimennyt ryhmät näin. Hän ei testannut rottia, vaan uskomuksia. Rotat, joiden uskottiin suoriutuvan paremmin, myös tekivät niin. Tämä tulos oli niin yllättävä, ettei Rosenthal meinannut saada kollegansa Kermit L. Foden kanssa kirjoitettua artikkelia edes julkaistuksi.


Kun artikkeli vihdoin ilmestyi, erään koulun opettaja otti häneen yhteyttä: voisiko sama uskomusmalli päteä lapsiin ja opettajiin? Seuraava testi tehtiin koulussa. Sama tulos toistui: kun opettajien annettiin ymmärtää tiettyjen oppilaiden olevan fiksumpia kuin toisten, näiden oppilaiden testitulokset paranivat lukuvuoden aikana huimasti – vaikka mitään eroa ei oppilaiden välillä ollutkaan. Rosenthal antoi ilmiölle nimen Pygmalion-efekti: se, mihin uskomme ihmisten kykenevän, vaikuttaa heihin.


Uskomukset ihmisen perusluonteesta, olemuksesta ja toiminnasta kiteytyvät ihmiskuvaan. Pygmalion-efekti osoittaa tämän toteutuvan myös ennusteena: jos ihmisen odottaa olevan laiska ja epäluotettava, ja kohtelee kuin pahantekijää, hän alkaa käyttäytyä odotetusti, epäluotettavammin. Odotus toimii myös päinvastoin: hyvät odotukset – ja sen mukainen käytös toista kohtaan – ruokkivat parempaa toimintaa. Tämä tunnetaan myös itse itseään toteuttavan ennustuksen nimellä.


Hierarkian periaate toisintaa joka askeleella ja eleellä kontrollin tarvetta. Hierarkia ja pomokulttuuri ovat systeemi, joka kohtelee aikuisia työelämässä kuin he olisivat kuriton lapsilauma. Pygmalion-efekti väittää, että tällainen systeemi saa aikaan vastuutonta käytöstä. Mistä johtuu ristiriita, että työpaikalla tarvitaan pomoja, mutta työpaikan oven sulkeutuessa nämä saman ”alaiset” siirtyvät vapaa-ajan ja perheen maailmaan, jossa heillä ei ole vaikeuksia toimia vastuullisesti?


Yhteisöohjautuvuus rakentuu ihmisuskoisen sosiaalisen infrastruktuurin varaan. Jos työpaikan systeemi ja johto kohtelee ihmisiä kannustavasti, vastuullisina aikuisina, he ottavat laajaa vastuuta ja osallistuvat päätöksentekoon. Täytyy myöntää, että tässä tulee vastaan konsultin etiikka: haluamme olla rakentamassa ihmisuskoisia tulevaisuuden organisaatioita.


Perttu Salovaara


Kirjoitus lainaa osin P. Salovaaran uutta kirjaa Johtopäätös. Yhteisöt ja organisaatiot pomokulttuurin jälkeen. Helsinki: Teos.


Teksti ammentaa seuraavista lähteistä:

· Rutger Bregman (2020), Hyvän historia – ihmiskunta uudessa valossa.

· Aaron Dignan (2019), Brave New Work.

· Hock, R. (2012). ”What you expect is what you get. Rosenthal, R., SL Jacobson, L. (1966). Teachers' expectancies: Determinates of pupils' IQ gains. Psychological Reports, 19, 115-118”, teoksessa Forty Studies that Changed Psychology: Explorations into the History of Psychological Research. (7th ed.). Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, p. 92-100.

· Fredrick Laloux (2014), Reinventing Organizations.

· Perttu Salovaara (2020), Johtopäätös. Yhteisöt ja organisaatiot pomokulttuurin jälkeen.

2592735-5

+ 358 40 900 0480

Sofia Helsinki, Sofiankatu 4 C
FI-00170 Helsinki

©2020 by Bazar Helsinki