Etsi
  • Perttu Salovaara

Pomo, työpaikan turhake? Yhteisöohjautuvuus kuuluu tulevaisuuden työelämään




Miten pomottomat organisaatiot toteuttavat päätöksenteon, tavoitteiden asetannan, palautteenannon tai konfliktien ratkaisun, jotka ovat yleensä esihenkilöiden ja johdon tehtäviä? Johtajuutta tarvitaan edelleen, ja paljon!


Työpaikan turhin ihminen” otsikoi Helsingin Sanomat Johtopäätös-kirjaani pohjautuvan haastattelun. Jutusta ei yllättäen seurannut somen paskamyrsky, mutta moni otti kantaa tunneryöpyn pohjalta pelkkään otsikkoon, jolloin itse asia taisi mennä ohi. Tässä on vastine, jossa otan kantaa yleisimpiin kysymyksiin ja väärinymmärryksiin.


Eräs keskustelija kiteytti näin: ”Vaikuttaa, että suurin osa kommentoijista ei usko omista uskomuksistaan johtuen tutkijan tutkimustuloksiin. Tilanne vaikuttaa kuin kiihkojumalauskovaisten sanomissa olisi kerrottu, että jumalaa ei ole olemassa.” – Hupsis, pudotettiinko Hesarissa juuri johtajat jalustaltaan? Ovatko pomot Suomessa vielä 2020-luvulla kaiken arvostelun yläpuolella? (Olipa hyvä, ettei tullut jutussa mainittua presidenttiämme, jonka tykkäysluvut ovat nyt yli 90 prosenttia...)


Kirjani – johon haastattelu perustui – alussa totean näin: ”Moni kuvittelee, että ihmiskunnan historiassa olisi vain yksi mahdollinen ja tehokas yhteistyön organisoitumisen tapa. Hierarkia. Pomokulttuurille ei sinällään tarvitse laittaa pistettä, mutta on aika ottaa vakavasti ajatus siitä, että pomot ja hierarkiat ovat vain yksi mahdollinen ihmisten tehokkaan yhteistyön järjestämisen muoto. Yksi, ei ainoa.”


Työyhteisö ilman perinteisiä johtajarooleja on todellisuutta


Todetaan selkeyden vuoksi: Hierarkiat tarvitsevat johtajia, muuten kyseessä ei ole hierarkia. Mutta on olemassa työyhteisöitä ilman hierarkiaa, joissa ei ole perinteisiä johtajarooleja. Tämä ei ole mielipiteeni tai tutkijan ’oma päätelmä’ tai oman ideologian tuuttausta, vaan todellisuutta.* Tätä oli joidenkin vaikea uskoa, kuten eräs kommentoija kirjoitti: ”Tiukassa on auktoriteettiusko.”


Edustan tutkimussuuntausta, joka ei ole aivan niin kiinnostunut pomoista (tai pomottomuudesta) kuin Hesarin klikkiotsikko antaa ymmärtää. Eniten minua kiinnostaa, miten toimivat sellaiset työyhteisöt, joissa ei ole hierarkiaa vaan demokratiaa, tasa-arvoa ja yhteisöohjautuvuutta (hieman eri kuin itseohjautuvuus). Tässä tutkimuksessa johtaminen/pomottomuus on yksi osatekijä siinä systeemissä, josta demokraattinen organisaatio rakentuu. Kysymme, miten ne toimivat. Miten ne toteuttavat esimerkiksi sellaiset tärkeät toiminnot kuin päätöksenteko, tavoitteiden asetanta, palaute tai konflinktin ratkaisu, joita yleensä esihenkilöt ja johto tuottavat?


Hierarkian valuvikoja


Toistetaanpa kirjani ja edustamani tutkimussuuntauksen lähtötilanne: ”Yli 100 vuotta sitten teollistumisen tarpeisiin luodusta hierarkkisesta mallista on tullut normi, mutta se ei vastaa enää aikamme tarpeisiin, ja sen tuottamat ongelmat näyttäytyvät monella tasolla.” Siksi uudenlaiselle johtamisajattelulle on huutava tarve. Mikä on siis ongelma ja mitä on tulossa?

  • Deloitten (2016) raportissa 92% kyselyyn vastanneista oli sitä mieltä, että organisaatioita pitää muokata ei-hierarkkiseen ja litteämpään suuntaan.

  • ’Perinteiset top-down hierarkiat ovat hitaasti korvautumassa hajautetummilla rakenteilla’ (Billinger & Workiewicz, 2019)

  • Kun ympäristö on hitaasti muuttuva ja ennustettavissa, hierarkkinen malli on luotettava vaihtoehto. Muutoksille alttiissa, epävarmuuksien varassa toimivat työyhteisöt taas tarvitsevat rakenteen, joka pystyy reagoimaan ennakoimattomiin tapahtumiin joustavammin. McKinsey & Co (2017) raportissa 75% vastanneista asemoi organisaationsa reagointikyvyn parantamisen yhdeksi kolmesta tärkeimmästä kehityskohteesta.

  • Gallupin (2017) raportin mukaan globaalisti 85% työntekijöistä ei ole sitoutunut työhönsä. Suomessa työhönsä sitoutuneita on 12%, kun taas ei-sitoutuneita ja ”aktiivisesti ei-sitoutuneita” on yhteensä 88%.

  • Gallupin (2021) raportin mukaan Yhdysvalloissa jylläävä ’irtisanoutumisaalto’ on itse asiassa ’suuri tyytymättömyys’-aalto

  • Uudet sukupolvet hakevat parempaa johtamista ja merkityksellisempää työelämää


Nämä ovat hierarkian valuvikoja. Pomokulttuuri, kuten sitä kirjassa nimitän, on hierarkioiden oire. Se ei ole yksittäisten esihenkilöiden tuottama ongelma, vaan systeemin ominaisuus; Yksilöt ovat systeemin vankeja, ja pomorooleissa on vaikea onnistua. Jotta näistä hierarkian valuvioista päästään eroon, tarvitaan uuden ajan systeemi.


Johtajuuden tarve ei ole poistunut


Se, miten johtajattomasta porukasta saadaan soiva peli, on pienimuotoinen mysteeri. Business Finlandin vuosina 2019-2021 rahoittamassa MODe-tutkimushankkeessamme tehdyn työn perustella sain kirjaani luotua kokonaiskuvan, miten ei-hierarkkiset organisaatiot käytännössä toimivat. Tarvitaan uudenlainen kokonaissysteemi, joka ei toisinna hierarkiaa ja perinteisiä valtasuhteita. Siinä rakenne, demokraattiset käytänteet ja työprosessit tuottavat demokratiaa ja tasa-arvoisempaa yhteistyötä.


Mutta johtajuutta tarvitaan edelleen, ja paljon. Tutkimamme organisaatiot eivät ole kaoottisia tai tehottomia, vaan hyvin organisoituja ja toimialallaan kilpailukykyisiä. Johtajuus niissä on jaettua, hajautettua, monikollista, kollektiivista. Tehtäviä, jotka perinteisesti johtajat ovat hoitaneet, on jaettu ihmisille ja on luotu yhteisiä toimintatapoja, jotka takaavat joustavan toiminnan ja tehokkaan päätöksenteon. Tällainen johtajaton toimintatapa on antropologien mukaan ihmisyhteisöille hyvin luonnollinen tapa toimia. Se ei siis ole uusi keksintö, sitä ei vain tunneta kovin hyvin.


Työelämässä on meneillään murros


Harva oli vielä viisi vuotta sitten nähnyt sähköautoakaan, mutta nyt kaikki haluavat sellaisen. Sama on demokraattisten mallien kanssa: Kaikki eivät niihin ole vielä törmänneet, eivätkä ole varmoja voiko sellainen toimia. Sähköautot edustavat tulevaisuutta – samoin näyttäisi kehityskulku olevan demokraattisten organisaatiomallien kanssa.


Tutkijakollegani Reima Launonen ilmaisi HS Vision artikkeliin liittyvän some-huutelun näin: ”Ne, jotka ovat eniten ottaneet kantaa somessa, ovat itse johtajapositiossa. He toteavat, että he eivät ole turhia tai assistentteja. Näin he oikeuttavat asemansa ja aggressiivisesti puolustavat itseään. Tämän toimintatavan mielekkyyttä voi miettiä analogian kautta: Mitä jos poliitikot sanoisivat, että me osaamme kyllä arvioida itse itseämme, eikä muilla ole siihen sanomista.”


Reima totesi, että tällainen puhtaasti omaan arvioon tyytyminen on tyypillinen diktatuurin tunnusmerkki. Rakentava keskustelu edellyttää sitä, että pystyy kriittisesti arvioimaan omaa positiotaan, erityisesti jos on valta-asemassa. Reimalta on muuten ilmestynyt vastikään demokratian mahdollisuuksia työelämässä luotaava kirja ”Taistelu työstä”.


Olen Reiman kanssa samaa mieltä, että työelämässä on meneillään murros. Minun (kirjassa esittämäni) johtopäätös on tämä:


Olemme kahden systeemin kohtauspinnalla. Hierarkian voittokulku on jatkunut 100–150 vuotta, riittävän pitkään, että sen kuvitellaan olevan ainoa organisoitumismalli. Mutta viimeisen 20 vuoden aikana ovat verkostomaiset, litteät, demokraattisemmat, ja ihmisuskoisemmat ja monin tavoin työntekijöitä arvostavammat mallit saaneet jalansijaa. Johtajuudessa puhaltavat uudet tuulet, ja nyt ne ovat hitaasti murtautumassa yleiseen tietoisuuteen. Todistettavasti ainakin yksi ihminen on lukenut kirjani, tässä linkki Pauli Forman huolelliseen kirja-arvioon.


Vielä paremman työelämän ja työyhteisöiden puolesta kannattaa tehdä tutkimusta. Tutkimuksessamme minä ja kollegat emme ole luoneet juurikaan uutta, vaan raportoineet todellisuutta suomalaisilta ja kansainvälisiltä työpaikoilta. Syntynyt keskustelu osoittaa, että tutkimustuloksia kannattaa myös tuoda julki. Asia on tärkeä kaikille työelämässä, ja nyt se sai taidokkaan otsikon myötä ansaitsemansa huomion.


Perttu Salovaara

Dosentti, Helsingin yliopisto

Litteiden organisaatioiden rakennusmestari, Renesans Consulting


perttu.salovaara(at)renesans.fi

+358 40 718 7000

LinkedIn



*Linkkejä sivustoille, joista löytyy lähteitä.

Tieteellisiä lähteitä löytyy kirjojeni lähdeluetteloista